中國平煤神馬報：融合聚力放大倍增效應(yīng)

融合聚力放大倍增效應(yīng)
                                                                                     ——建工集團走專業(yè)化發(fā)展道路成功實踐之一

本報首席記者 馬新立

        “產(chǎn)業(yè)、管理、文化能否順利融合？能否形成‘上聯(lián)下帶’的產(chǎn)業(yè)鏈條？能否成為規(guī)?；?、專業(yè)化的現(xiàn)代集團呢？”從2008年4月29日建工集團成立那天起，對這個中平能化集團體制改革的新事物，這一連串的問號，縈繞在人們的腦際。
        兩年后，一切都逐漸明朗和清晰。建工集團以成功的運作，消除了人們的疑問，向中平能化集團交上了一份令人滿意的發(fā)展答卷：成立兩年來，建工集團邁出兩大步，2008年實現(xiàn)產(chǎn)值27.5億元，同比增長18%；2009年實現(xiàn)產(chǎn)值33億元，同比增長20%；2010年一季度完成產(chǎn)值77285萬元，同比增加19719萬元，增幅34.3%。
        除了量的增長，還有質(zhì)的跨越。作為我省第一家大型煤炭建設(shè)集團，在中國煤炭協(xié)會2009年公布的綜合實力榜上，建工集團躍居全國煤炭建設(shè)企業(yè)第三位；2009年，在國際金融危機的嚴(yán)重沖擊下，實現(xiàn)逆勢發(fā)展，首次有工法獲得國家級工法殊榮，被認(rèn)定為省級技術(shù)中心；建成亞洲單體最大的預(yù)應(yīng)力煤倉，獲得河南省工程質(zhì)量最高獎——“中州杯”獎，被評為“全國技術(shù)創(chuàng)新先進企業(yè)”。
        近日，中平能化集團董事長、黨委書記陳建生到建工集團調(diào)研時，對建工集團走專業(yè)化發(fā)展道路的成功實踐給予高度評價。

        產(chǎn)業(yè)融合：以工程總承包為主線，構(gòu)建“上聯(lián)下帶”產(chǎn)業(yè)鏈

    
        最近，建工集團與中鐵十五局簽訂了“地鐵施工戰(zhàn)略合作框架協(xié)議”。根據(jù)協(xié)議，建工集團將分包昆明標(biāo)段的地鐵及車站施工，工程造價在1億元以上，預(yù)計10月開始施工。這標(biāo)志著長年跟煤礦打交道的建工集團下屬企業(yè)，開始涉足城市軌道交通、市政建設(shè)領(lǐng)域。
        據(jù)悉，過去，像地鐵這樣對企業(yè)專業(yè)化水平、施工資質(zhì)和綜合實力要求極高的工程，單靠一個工程處是根本無法完成的。如今，建工集團在建井、土建等專業(yè)上的整合優(yōu)勢，將在地鐵施工中充分顯現(xiàn)。
        為了進一步適應(yīng)全國建筑業(yè)快速發(fā)展的形勢，在市場競爭中爭得更大的“蛋糕”，中平能化集團深化管理體制改革，成立集施工、房地產(chǎn)、勘察設(shè)計、建材、項目管理、咨詢服務(wù)等于一體的建工集團，形成“上聯(lián)下帶”的產(chǎn)業(yè)鏈條，加速向集團化、規(guī)?；投嘣较虬l(fā)展。
        隨即，中平能化集團建井一處、土建處、房地產(chǎn)開發(fā)公司在內(nèi)的14家單位并入建工集團。然而，這14家單位主營業(yè)務(wù)不同、產(chǎn)業(yè)特點各異，要想融合在一起，談何容易。如何把原來資源分散、各自為戰(zhàn)的“方面軍”，組建為資源共享、要素積聚的強大產(chǎn)業(yè)“集團軍”呢？
        建工集團在成立之初，首先明確了自己的基本定位：企業(yè)既是施工的平臺，也是融合的平臺，更是一個支持、服務(wù)和引領(lǐng)各產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的平臺。在這個平臺上，總承包管理部等7部一室也迅速到位，法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善。                 
        利用建工集團這一平臺，以工程總承包為主線，構(gòu)建“上聯(lián)下帶”的產(chǎn)業(yè)鏈條，促進產(chǎn)業(yè)融合。為實現(xiàn)以單個企業(yè)競爭向產(chǎn)業(yè)鏈競爭的轉(zhuǎn)變，建工集團將工程總承包作為一條主線，以總承包帶動工程處，以礦建帶動土建、安裝，以房地產(chǎn)帶動設(shè)計、施工、建材。在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上，融合、集聚了各單位的人才、設(shè)備、技術(shù)和資金，各單位由原來單純的業(yè)務(wù)聯(lián)系深化為相互依托、相互支撐、合作發(fā)展的紐帶關(guān)系。去年，建工集團房地產(chǎn)公司開發(fā)的新城區(qū)福佑苑小區(qū)實施總承包。該集團除了將土建處作為施工單位外，還從設(shè)計環(huán)節(jié)就把福星建材公司生產(chǎn)的保溫砌塊磚作為原料首選，既獲得了穩(wěn)定的原料供應(yīng)，又解決了福星建材產(chǎn)品的銷路，僅此一項工程就帶活了設(shè)計、施工、監(jiān)理、建材和裝飾等業(yè)務(wù)，形成了產(chǎn)業(yè)鏈參與競爭的強勢格局。
        目前，該集團正在進行三梭公司土地開發(fā)、平安大道中段北部區(qū)域開發(fā)等，輻射帶動效應(yīng)更加明顯。近年來，該集團把工程總承包模式推廣到中平能化集團45萬噸電石、一礦500萬噸技改等重大項目建設(shè)中，充分發(fā)揮該集團下屬單位的產(chǎn)業(yè)積聚優(yōu)勢，使產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不斷拓寬，規(guī)模實力和經(jīng)濟效益不斷提高。
        啟示一：通過推行工程總承包，既實現(xiàn)了從勘察設(shè)計到建設(shè)施工等產(chǎn)業(yè)的快速融合，又在產(chǎn)業(yè)間構(gòu)建了一個互為依托和支撐的產(chǎn)業(yè)鏈條，加快了產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局的形成。建工集團這個平臺作用的發(fā)揮，見證了建工集團領(lǐng)導(dǎo)勇于探索和實踐的創(chuàng)新精神。

        管理融合：通過健全制度并規(guī)范運行，節(jié)約了成本，提高了企業(yè)運營效率

        建工集團下屬的14個單位專業(yè)不同，管理制度存在差異，裝備水平、人員素質(zhì)和管理方法也不一樣，即便是業(yè)務(wù)相近的基建單位也有礦建、土建之分，再加上都是處級單位，彼此獨立，協(xié)作能力差，這些給管理融合帶來了一定難度。建工集團組建后，以健全企業(yè)運營制度為突破口，加強培訓(xùn)、研討、交流，統(tǒng)一勞資、資金、設(shè)備和技術(shù)管理，有力地促進了管理融合。
        該集團出臺了市場開拓、項目管理及工程總承包等管理辦法，規(guī)范了企業(yè)運營，避免了企業(yè)間的無序競爭；積極搭建融合的橋梁，定期舉辦業(yè)務(wù)技術(shù)、項目管理、對標(biāo)管理、信息化管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等培訓(xùn)班，邀請全國知名專家講課。去年以來，該集團累計培訓(xùn)各類人員1000多人次。
        統(tǒng)一財務(wù)，調(diào)劑資金，集中力量辦大事。去年以來，建工集團集中資金購買了重點工程施工急需的100噸吊車。有關(guān)人員告訴記者，這種特大型吊車目前全省只有6臺。如果沒有建工集團這個平臺，光靠一個單位想買這樣的設(shè)備幾乎是不可能的。在去年平寶公司鋼皮帶安裝工程中，100噸吊車發(fā)揮了重要作用。僅去年一年，由建工集團本部出資購買的大型施工裝備就有爬裝機、傘鉆等，價值近千萬元。
        在施工中融合提高了施工效率，大大節(jié)約了施工成本。據(jù)介紹，過去基建單位幾乎是各自為戰(zhàn)，存在嚴(yán)重的推諉扯皮、施工脫節(jié)和重復(fù)投入等現(xiàn)象。據(jù)了解，過去一個單位干完一項工程后，就把施工所用的絞車拆掉運走，而且每干一項工程，都要建一處澡堂等后勤服務(wù)設(shè)施，一套服務(wù)設(shè)施建下來在50萬元左右，如果其他兄弟單位再有工程，還要進行重復(fù)安裝、重復(fù)建設(shè)，造成了很大的浪費。對此，建工集團建立了統(tǒng)一的基建設(shè)備租賃站，對設(shè)備集中管理，調(diào)劑使用，減少了設(shè)備沉淀，做到物盡其用；對人、機、料、法、環(huán)實行統(tǒng)一管理，節(jié)省了大量資金，工作效率明顯提高。
        啟示二：管理是企業(yè)恒久不變的主題，要把管理的各種要素聚合，并實現(xiàn)倍增效應(yīng)，只有從高起點做起，導(dǎo)入機制，賦予其規(guī)范、精細內(nèi)涵，才能使管理升級。

        文化融合：通過加強軟、硬件建設(shè)，形成了企業(yè)員工的共同價值觀

        與產(chǎn)業(yè)、管理融合同步，建工集團文化融合步子也在不斷加快。通過軟、硬件建設(shè)，建工集團為下屬各單位搭建了一個文化融合的平臺。
        該集團成立省級技術(shù)中心，整合了各單位技術(shù)資源，設(shè)立機電安裝、建材、水泥、工程質(zhì)量等4個專業(yè)試驗室，開展技術(shù)交流、研發(fā)、試驗活動，促進了產(chǎn)學(xué)研升級；創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物《建工雜志》，編印了建工宣傳畫冊，積極搭建建工集團——下屬單位——基層項目部信息化平臺。去年2月25日，建工集團學(xué)習(xí)工作室正式成立。在這里，各單位技術(shù)管理人員共同交流、聯(lián)合攻關(guān)，取得了一項又一項科研成果。2009年，建工集團取得12項行業(yè)工法科研成果，其中6項工法在全國推廣應(yīng)用。他們整合土建處“建一項工程，交一方朋友，樹一塊廣告”等特色文化，提煉出“成為全國知名、行業(yè)一流的工程總承包建設(shè)集團”的企業(yè)愿景。目前，建工集團正以嶄新的姿態(tài)向著這個愿景邁進。
       啟示三：沒有共同的愿景，企業(yè)就沒有動力。建工集團組建之初，就通過文化融合提出了自己的愿景，充分體現(xiàn)了建工集團清晰的發(fā)展思路。也許，這才是建工集團兩年來凸顯倍增效應(yīng)的動力所在。