中國平煤神馬報：戰(zhàn)略引領打造行業(yè)旗航
建工集團走專業(yè)化發(fā)展道路成功實踐之二
戰(zhàn)略引領打造行業(yè)旗艦
本報記者 陶進朝
在中平能化集團加快實現“三步走”戰(zhàn)略發(fā)展目標的征程上，各產業(yè)板塊搶抓機遇，加快發(fā)展步伐，呈現出“百舸爭流、千帆競發(fā)”的局面。作為集團“4+5”產業(yè)體系的重要組成部分，怎樣才能將建工建材板塊打造成具有較強核心競爭力的行業(yè)發(fā)展旗艦？作為中平能化集團推進管理體制改革而成立的第一個專業(yè)化公司，建工集團實現可持續(xù)發(fā)展的路該怎么走？建工集團成立之初，一系列事關企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題擺在了該集團領導班子面前。
經過深入調研和系統思考，該集團領導班子認為，必須站在落實科學發(fā)展觀和新型資源觀的高度，按照“上聯下帶，打造核心產業(yè)鏈”的要求，在提高市場份額、打造核心競爭力、提升綜合集成能力上下工夫，推動企業(yè)實現“戰(zhàn)略、組織、文化”三大轉型，實現全面、協調、可持續(xù)發(fā)展。
集思廣益，將編制規(guī)劃的過程變?yōu)檎J清形勢、統一思想的過程
由于長期“單兵作戰(zhàn)”形成的慣性思維，建工集團成立之初，所屬單位干部職工在思想上仍然存在諸多模糊認識，對建工集團職能如何定位、怎樣實現深度融合等方面認識并不一致。在此背景下，建工集團全面啟動了《2010至2015年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》編制工作，力爭通過開展戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃編制，引導干部職工認清形勢、統一思想。
2009年年初，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃編制進入實施階段：聘請專業(yè)咨詢公司制訂規(guī)劃框架，并舉辦多期培訓班；先后召開6次研討會，讓各級干部暢所欲言，廣泛征求意見和建議。
初稿完成后，規(guī)劃編制組的同志在基層單位召開了14次座談會，逐條征求意見。規(guī)劃編制組的一位同志說，在討論規(guī)劃內容時，場面相當熱烈，每一場討論都不啻于一次“頭腦風暴”。
第二稿完成后，建工集團領導先后到14個所屬單位進行調研，聽取大家對建工集團發(fā)展目標、戰(zhàn)略定位等方面的意見。由于規(guī)劃集中了大家的智慧，各級干部和廣大職工均高度認同，思想上實現了高度統一。
啟示一 集思廣益出智慧，深度碰撞出火花。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制訂，既要靠決策層的謀略，又要廣泛汲取干部職工的智慧。只有這樣，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃才能起到指明方向、統一思想、鼓舞士氣的作用。
定位高遠，全力打造全國知名、行業(yè)一流、用戶首選的工程總承包建設集團
在八易其稿后，建工集團最終確定了企業(yè)的總體戰(zhàn)略、企業(yè)愿景和近中遠期發(fā)展目標?？傮w戰(zhàn)略概括為“12356”，即“十二五”末營業(yè)收入突破100億元；重點發(fā)展建筑一體化和房地產開發(fā)兩大主導產業(yè)，大力拓展內外部兩大市場；瞄準“做強、做大、做優(yōu)”三大發(fā)展目標，強化“資源、品牌、技術”三大支撐，行使“戰(zhàn)略決策、運營監(jiān)控、服務支持”三大職能；重點實施產業(yè)/產品結構、組織架構、資產/產權結構、人員/裝備結構和運營模式五個方面的調整；完善戰(zhàn)略投資、組織管控、生產運營、人力資源、財務管理、文化品牌六大職能，搭建市場開發(fā)、資源配置、管理標準、網絡信息、員工培訓、文化戰(zhàn)略六大平臺，建成戰(zhàn)略管理、投資決策、財務資金、監(jiān)察審計、人力資源、技術開發(fā)六大中心；并將企業(yè)愿景確定為“建成全國知名、行業(yè)一流、用戶首選的工程總承包建設集團”。
圍繞總體戰(zhàn)略和企業(yè)愿景，建工集團制定了一系列戰(zhàn)略舉措。在產業(yè)/產品結構調整方面，加大房地產開發(fā)業(yè)務比重，加快建筑施工業(yè)務發(fā)展速度，提高設計咨詢業(yè)務技術水平和規(guī)模；在組織結構調整方面，通過資產重組、管理重組，資源及信息共享，形成兩級扁平化架構；在資產/產權結構調整方面，推動產權改革，完善資本結構，提升資產質量，建立以資本為紐帶、股本結構多元的母、子（分）公司體系；在人員結構調整方面，實現人員隊伍從勞務密集型向管理密集型、技術密集型轉變；在運營模式調整方面，實現由單位工程施工向施工總承包、工程總承包轉變，由單純生產經營向資本運營、生產經營并舉轉變。
優(yōu)化升級，為全面實現打造行業(yè)旗艦目標提供強有力的支撐
為推進戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落實，建工集團按照“上聯下帶、打造核心產業(yè)鏈”的要求，以房地產為龍頭，實施勘探、設計、監(jiān)理、施工、建材、物業(yè)縱向一體化，最終推動企業(yè)實現由單一礦建、土建、安裝向項目總承包轉變。截至目前，建工集團在已取得房屋建筑工程施工總承包一級等9項資質的基礎上，完成了三項資質升級，新增了四項工程專業(yè)承包二級資質。
在建筑一體化和房地產開發(fā)兩項核心業(yè)務上，建工集團全力向產業(yè)鏈上下游延伸，發(fā)揮協同效應，構筑互相銜接、互為推動的業(yè)務循環(huán)系統。在建筑一體化領域，建工集團通過做強礦建業(yè)務，做大非煤建設業(yè)務，做精專業(yè)承包業(yè)務，快速提升投資、勘探、設計、咨詢、施工、運營一體化工程總承包管理能力。在房地產開發(fā)領域，建工集團立足集團內部市場，跟進集團區(qū)域拓展和區(qū)域經營，實施城市綜合開發(fā)，帶動房屋建筑施工業(yè)務、建材業(yè)務、設計咨詢業(yè)務協同發(fā)展，最終形成整體市場競爭力與多品牌效應。
啟示三 企業(yè)核心業(yè)務能力的強弱，直接決定著企業(yè)核心競爭力的大小。建工集團在突出礦建優(yōu)勢的同時，積極向贏利能力較強的房地產領域進軍，使企業(yè)駛入了充滿機會與財富的“藍?！?。
啟示二 戰(zhàn)略舉措是實現企業(yè)發(fā)展的保證，決定著企業(yè)發(fā)展的成敗。建工集團的戰(zhàn)略定位高遠，戰(zhàn)略舉措科學性、前瞻性、操作性強，為企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎。
